Apuntes: Agile Leadership for Turbulent Times

Cómo identificar tu estilo de liderazgo ágil y mejorarlo, para conseguir equipos motivados, autogestionados y flexibles.

Compartimos nuestros apuntes de Agile Leadership for Turbulent Times. Este libro (por ahora sólo en inglés) entiende el liderazgo ágil como un proceso de continua evolución, que integra tres tipos de inteligencia: ego, intuitiva, y eco. Una responsable de definir y llevar los planes a término; una abierta a descubrir patrones más allá de la lógica; y una que coordina y potencia las demás.

Los participantes en el estudio realizado por los autores declaran que estas definiciones les han ayudado a entender experiencias e ideas que intuían, pero para las que carecían de un vocabulario adecuado.

Es una lectura recomendada para personas en puestos de liderazgo y conscientes de los desafíos únicos que presentan estos cargos a día de hoy. Ofrece consejos para desarrollar fortalezas naturales y mejorar o cultivar los tres tipos de inteligencia, para poder liderar equipos de forma que éstos estén motivados, sean autónomos, resilientes y flexibles.

El libro completo está disponible (en inglés) en Amazon.

Apuntes: Mapping Experiences

Mapping Experiences, de James Kalbach, es una guía amplia y minuciosa sobre la creación de diagramas que engloba bajo el término general «diagramas de alineamiento».

Son diagramas que permiten visualizar los puntos de contacto entre lo que la organización ofrece y quienes lo necesitan, para alinear la visión del negocio y encontrar oportunidades de mejora.

El contenido está dividido en tres grandes bloques:

  1. Conceptos generales sobre creación de diagramas de alineamiento.
  2. Cómo crear un diagrama, siguiendo un proceso iterativo y colaborativo de cuatro pasos.
  3. Explicación en detalle de tipos de diagramas con ejemplos reales.

El libro completo está disponible (en inglés) en Amazon y en AbeBooks.

Vídeo: las 3 dimensiones del mundo empresarial

En su libro La Revolución del Sentido, Fred Kofman explica el mundo empresarial como un espacio tridimensional, compuesto de «eso», «nosotros» y «yo». Es decir: una dimensión impersonal, una interpresonal, y una personal.

Cita completa en YouTube:

Los resultados de la dimensión “Eso” son necesarios, pero no son suficientes para motivar a las personas: las organizaciones humanas trascienden esta dimensión. 

Desprovistos de las otras dos dimensiones, los negocios se convierten en una actividad puramente mecánica en la que el éxito ey el fracaso dependen exclusivamente de la gestión racional de agentes racionales. Pero en la realidad tridimensional en la que vivimos y respiramos, el éxito de una empresa depende del compromiso de seres apasionados a los que su trabajo les importa muchísimo. 

Este es el motivo por el que es útil comprender las otras dos dimensiones, muy reales e igualmente esenciales: Nosotros y Yo. 

Fred Kofman, La Revolución del Sentido
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Apuntes: Lean Analytics, datos para crear más rápido una startup mejor

Lean Analytics, Cómo utilizar los datos para crear más rápido una startup mejor es una joya de la saga de libros Lean. El análisis de datos puede ser abrumador, y este libro ayuda a disipar dudas y a centrar esfuerzos. Da claves para identificar las métricas más valiosas según las circunstancias y la etapa de crecimiento del negocio.

El resumen incluye una hoja con la que tomar apuntes y seguir los ejercicios del libro en la última página.

Apuntes: UX para startups Lean

UX para startups Lean es una guía de diseño para personas no especializadas en este ámbito, pero que quieren lanzar al mercado productos de software valiosos y fáciles de usar. Es una estrategia que se diferencia por la importancia que da a la obtención y análisis de datos, poniendo a prueba los diseños de diferentes formas.

No es tanto un manual de diseño o estilo, sino más bien un libro sobre estrategia para agilizar y reducir costes; para obtener buenas soluciones diseñando lo justo y necesario en cada situación.

No confundir con Lean UX, de la misma serie y que se centra en adaptar el diseño de UX a la realidad y el ritmo de trabajo de un entorno ágil.

Scrum Master 3.06

La última versión del temario troncal I (Scrum Master 3.06) actualiza el tema de estimación ágil, reflejando algunas de las críticas y alternativas más frecuentes al uso de puntos de historia. Éstos siguen formando parte del temario que explica el marco estándar de scrum, y las alternativas se han incluido entre las «Prácticas para flexibilizar scrum», en dos apartados:

  1. Estimación sin puntos de historia.
  2. #NoEstimates.

En ambos casos se destacan ventajas e inconvenientes, explicando en qué contextos pueden resultar más adecuados.

Versión actualizada

Estimación sin puntos de historia

La estimación con puntos de historia ha recibido críticas por la tendencia a malinterpretar su función. Cuando se usan para medir la velocidad de varios equipos en una empresa, por ejemplo, pueden causar tensiones. Los puntos de historia no son una buena medida de productividad: son relativos y dependen del contexto de cada equipo. Un número mayor de puntos no implica mayor esfuerzo ni calidad, pero esto no es necesariamente intuitivo. Los equipos pueden empezar a inflar estimaciones y a mover historias a la pila del sprint no por prioridad sino para acumular puntos. Bien para mantener la que consideran su velocidad media o para competir con otros. Todo esto funciona en detrimento del proyecto e inhibe la colaboración.

Hay alternativas para poder estimar evitando estos problemas:

• Tallas de camiseta: un sistema de estimación intuitivo y que mantiene cierto nivel de detalle, en el que se indica en la historia si su tamaño es XS, S, M, L, o XL. 

• Ricitos de Oro: usar sólo tres medidas para las historias: demasiado grande, demasiado pequeño, o tamaño adecuado. 

Ambos requieren tomar medidas alternativas para sincronizar el ritmo de trabajo entre equipos e identificar cuellos de botella y otros impedimentos con antelación. Pero permiten priorizar de manera intuitiva y detectar historias que requieren más análisis antes de pasarlas a producción.

#NoEstimates

Ésta es otra de las reacciones al mal uso de las estimaciones en agilidad: renegar por completo de ellas. En algunas ocasiones, en equipos de alto rendimiento acostumbrados a trabajar de forma ágil y que mantienen un flujo de trabajo continuo, puede tener sentido no estimar. Ayuda por ejemplo a prevenir la Ley de Parkinson, que dice que «el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine». 

Al igual que ocurría con los sistemas de estimación alternativos a los puntos de historia, esta manera de trabajo supone encontrar otras maneras de sincronizar entregas. 

Apuntes: 50 ideas rápidas para mejores historias de usuario

Portada: 50 Quick Ideas for User Stories

Fifty Quick Ideas To Improve Your User Stories es una recopilación de consejos prácticos de Gojko Adzic y David Evans para equipos que trabajan de manera iterativa. Una lectura recomendada para crear mejores pilas de producto, con historias útiles y bien priorizadas.

Hemos preparado una selección de estos consejos, destacando algunos de los más versátiles y útiles de conocer para proyectos de todo tipo. Pero no son los únicos. Al final del resumen hemos añadido también el índice original del libro, para dar mejor idea de todos los temas que se abordan.

Apuntes: Lean UX, cómo aplicar los principios Lean a la mejora de la experiencia de usuario

Compartimos nuestros apuntes del libro Lean UX: cómo aplicar los princpios Lean a la mejora de la experiencia de usuario, de  Jeff Gothelf y Josh Seiden. Su estrategia adapta el diseño de UX a entornos de trabajo ágiles, y es por tanto fácil de combinar con scrum.

Utiliza principios de design thinking, desarrollo ágil y el método Lean Startup de Eric Ries para crear de forma colaborativa y en poco tiempo. Su lectura puede resultar útil no sólo a diseñadores, sino también a gestores y desarrolladores que ya tengan al menos un conocimiento básico de agilidad.

En la última página se incluye un esquema con una posible adaptación de los eventos del proceso de Lean UX a la rutina de un típico marco scrum, con sprints de dos semanas:

Apuntes: Sprint, cómo probar cualquier idea en 5 días

Queremos compartir nuestros apuntes sobre el libro Sprint: El método para resolver problemas y testar nuevas ideas en sólo cinco días, de Jake Knapp, John Zeratsky y Brad Kowitz. En él se explica, en detalle y con ejemplos reales, cómo llevar a cabo un design sprint, uno de los agile inception más válidos para proyectos difíciles.

Se recomienda especialmente en estos casos:

  • Proyectos de alto riesgo, en los que es mejor equivocarse y aprender rápido antes de invertir demasiado.
  • Proyectos para los que se dispone de poco tiempo.
  • Proyectos que han quedado atascados.

En la última página del PDF hay disponible un checklist general con todos los eventos que componen el taller. Se recomienda seguir su orden y duración de forma fiel al menos en los primeros intentos.

Esperamos que este resumen sea útil a la hora de valorar y decidir si aplicar este tipo de taller colaborativo en proyectos propios. En caso de que sí, recomendamos leer el material original para entender bien el funcionamiento de cada parte del taller. El libro también contiene consejos útiles para el desempeño de ciertos roles (facilitador, entrevistador…).

¿Es Agile Coach el trabajo más difícil que existe?

Meme sobre como a veces nos sentimos los coaches ágiles.

Me reí mucho cuando vi este meme de la imagen a la izquierda, sobre todo porque es exactamente así como me siento a veces… y parece que esté en un sótano donde el trabajo del coach ágil no es visible, jajaja.
En conversaciones al respecto hablábamos que quizás el trabajo más difícil sea el de médico, ya que a veces se mueren personas, y eso es muy duro. Luego caímos en la cuenta que la cuestión del post es sobre la dificultad de desempeño y, aunque ser médico es emocionalmente duro, sus intervenciones se basan procesos muy probados y siempre están «arropados» en las decisiones difíciles por un comité médico.
La dificultad en el desempeño de un coach ágil es que lidia con la resistencia al cambio. Como expertos en Agilidad traemos cambios a las rutinas y hábitos de los profesionales, y las personas nos negamos de forma natural, por miedo o dificultad, a realizar algo nuevo o diferente. El ser humano es un animal de hábitos y le agrada tener todo bajo control, en consecuencia las situaciones nuevas pueden generar caos, incertidumbre y descontrol.

Resistencia al cambio – from Torbenrick

Las personas están más dispuestas a cambiar cuando ven que sus líderes están cambiando de forma activa, que estos actúan dando ejemplo de cambio. Hay muchas razones de resistencia por parte de los líderes al cambio organizacional:

  • Miedo a lo nuevo
  • Temor al fracaso
  • La gran inversión económica que representa una transformación ágil
  • Pérdida de dinero, trabajadores, clientes o proveedores.
  • Cambios en los beneficios/bonus que ofrece la organización
  • Desconocimiento o desinformación del porqué se realizan los cambios y sus aspectos positivos y/o negativos

Y ahí estamos los coaches ágiles promoviendo el cambio, nadando a contracorriente, sacando a la gente de su zona de confort en una situación en la que no hay un peligro inminente. Algunos líderes ven en el cambio una oportunidad de mejorar, aprender y superarse, y dan permiso a sus equipos a fallar para aprender. Otros se dejan llevar por sus miedos, o tienen otros intereses, así que no escuchan al coach ágil y toman decisiones o ponen restricciones no alineadas con la Agilidad.
Y esa es la razón por la que coach ágil es uno de trabajos más difíciles que existen, su foco está en aquellos que por ahora son un impedimento para la transformación ágil y no sienten la necesidad de cambiar y liderar el cambio.
Un coach ágil sabe que su propio crecimiento es resultado de facilitar el crecimiento en la entrega de valor de otros. Ser coach ágil es una gran oportunidad para servir a los demás, de hacer trascender más allá del logro de un resultado puntual de una actividad o el cumplimiento de un objetivo. Se nos ponen por delante cada día nuevos y apasionantes retos para mejorar la forma de trabajar de equipos y líderes. En mi experiencia es uno de los trabajos más difíciles que existen y a la vez uno de los trabajos más motivantes y apasionados.


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