Actualización de la Guía Scrum Master de la versión 3.04 a la 3.05 para unificar términos y criterios

Guía Scrum Master

Para unificar términos en la comunidad scrum hemos actualizado la denominación de «equipo de desarrollo» a «desarrolladores» que ha incorporado la guía editada la semana pasada por Ken Schwaber y Jeff Sutherland, de manera que en la descripción del marco estándar de scrum de nuestra guía de formación: 

  • La denominación anterior «equipo scrum» se mantiene para referirse a equipo formado por los roles del marco: scrum master, product owner y equipo de desarrollo.
  • La denominación anterior «equipo de desarrollo» se ha cambiado a «desarrolladores». El cambio se ha realizado tanto en la descripción del ciclo scrum (pág 27) como en todas las apariciones de la guía en la que la descripción «equipo» o «equipo de desarrollo» pudiera dar lugar a confusión con «equipo scrum».

En cuanto a las consideraciones por la introducción del concepto «objetivo del producto» y los compromisos asociados en los artefactos: pila del producto, pila de sprint y definición de «hecho»:
son conceptos que nuestra formación ya contempla con el concepto de «visión» del propietario de producto y la importancia de compartirla con el equipo de desarrollo (ahora desarrolladores 🙂 así como el papel de ser el referente de alineamiento del equipo. En este sentido, nuestra guía, al cubrir más allá de la descripción del ciclo estándar ya lo trata transmitiendo la importancia de la visión del producto por parte del propietario del producto, cuyo valor debe comprender y compartir todo el equipo y hacia el que se deben alinear los esfuerzos.
Para mejorar la comprensión de los objetivos y compromisos que esto implica en los artefactos: pila del producto, pila del sprint e incremento, se han añadido respectivamente:

  • Pila del producto: El objetivo de la pila del producto es describir el estado que tendrá el producto en el futuro y que dibuja la visión compartida por el equipo para planificar.
  • Pila del sprint: La pila del sprint debe servir para definir y estar alineada con el objetivo del sprint, que marca un hito en el avance hacia la visión del producto.
  • Incremento: El incremento debe cumplir con las medidas de calidad que requiere el producto. La «definición de hecho», debe ser conocida y compartida por todo el equipo, y el incremento no se considera terminado hasta que no se alcanza.

Y por último sobre la preferencia del término de equipos autogestionados frente a autoorganizados que usa en versiones anteriores la guía de  Schwaber y Sutherland:
parece que remarca que el grado de autonomía del equipo scrum debe ser amplio, aunque sin dar mayor concreción. En este punto nuestra formación expone igualmente el concepto de equipos autoorganizados o autogestionados, sin profundizar en la guía de Scrum Master, donde posiblemente exceda el objetivo como enseñanza dirigida a equipos ágiles. En la guía troncal 2 (Scrum Level) al estar dirigida a la agilidad desde la perspectiva de la organización, la exponemos con una concreción más apropiada al tratar el principio de estructura desjerarquizada en la dimensión estructural de la empresa, marcando 4 niveles de autonomía posibles para equipos (equipos dirigidos, equipos autogestionados, equipos autodiseñados y equipos autogobernados).

Guía Scrum Master 3.05: Página de descarga.

Gestionar planes o ideas

Este vídeo ilustra con dos ejemplos la diferencia clave entre gestión predictiva y gestión ágil: la primera gestiona trabajos que tienen plan detallado desde el principio, mientras que la segunda lo va desarrollando al tiempo que lo ejecuta.

Cuando se sabe con detalle cómo debe ser el resultado final, lo más adecuado es programar un plan de acción con todas las tareas necesarias y ejecutarlo tal y como se ha previsto.

Sin embargo cuando se prefiere comenzar desde una idea general y hacerla crecer, analizando su evolución para tomar en cada momento las mejores decisiones, lo mejor comenzar con un esbozo e incrementarlo y mejorarlo de forma continua.

Manual de historias de usuario

Libro Historias de usuario de Scrum Manager

La agilidad da la bienvenida a los cambios durante el desarrollo porque aportan mejoras a la idea previa.

Las historias de usuario son un buen formato para gestionar requisitos en evolución y este manual de Scrum Manager, es sin duda uno de los mejores 😉

Esperamos que os resulte útil y con ese fin lo ponemos a disposición de todos a los que os pueda ayudar.

Los autores.

Scrum no sirve…

Scrum no te sirve si lo que buscas es una metodología para implantar agilidad.

Si quieres una metodología ágil y piensas en scrum… deberías reconsiderar si lo que andas buscando existe, porque la mejor metodología ágil es la «no metodología».
Los equipos y empresas ágiles no lo son por emplear metodologías o prácticas ágiles, sino por trabajar con principios y paradigmas culturales ágiles.

El marco estándar, el denominado scrum oficial no es una meta para alcanzar la agilidad, sino un punto de partida.

Siguiendo el concepto japonés «Shu Ha Ri» que muestra la trayectoria del aprendizaje a través de etapas, desde los primeros pasos o «Shu» hasta la maestría o «Ri«, el marco oficial es la etapa «Shu«. Es lo que denominamos scrum técnico, que sirve para aprender a dar las primeras «pedaladas» ágiles, manteniendo el equilibrio.

De igual forma que el conocimiento del lenguaje y su gramática es el punto de partida para llegar a ser escritor, el conocimiento de prácticas y marcos ágiles, es necesario para quien quiere ser ágil; pero al aprender las técnicas no hay que olvidar que al igual que la literatura no se consigue simplemente por aplicar las reglas gramaticales, la agilidad tampoco se logra sólo por emplear prácticas ágiles.

El marco de scrum técnico es perfecto para empezar, pero no te quedes en él 😉

Acerca de las certificaciones profesionales Scrum Manager

Calidad profesional

Las certificaciones profesionales Scrum Manager, acreditan que su titular además de haber superado los exámenes de certificación académica, desempeña su actividad profesional con un alto nivel de reconocimiento.

Si trabajas como profesor, consultor o coach de agilidad organizativa, con solvencia reconocida por tus clientes, colaboradores o alumnos.

Si dispones de la certificación académica de Scrum Manager, puedes solicitar la certificación profesional correspondiente aportando información curricular con referencias que acrediten el ejercicio profesional y la experiencia necesaria para el tipo de certificación que solicitas(1).

Scrum Manger verifica anualmente la vigencia de la información avalada por la certificación, por lo que cada año:

  • Debes confirmar que continúas ejerciendo la actividad y deseas mantener la certificación.(2)
  • La media de las valoraciones de calidad recibidas en Scrum Manager de clientes, colaboradores o alumnos sobre tu desempeño profesional(3) debe ser de al menos 8 sobre 10.
  • Se comprueba la vigencia de la certificación académica(4).

Acerca de
Scrum Manager Trainer | Scrum Manager Agile Consultant | Scrum Manager Agile Coach

(1) Información y alta Scrum Manager Trainer | Scrum Manager Agile Consultant | Scrum Manager Agile Coach
(2) La solicitud de renovación se realiza desde el área personal de scrummanager.com.
(3) Desde tu página de perfil público profesional de scrummanager.com.
(4) Las credenciales de las certificaciones académicas tienen una vigencia de 5 años desde el último examen realizado.

Aplicación web para «auscultar» la agilidad de los principios y valores de la empresa

eval.scrumlevel.com es una aplicación web que ayuda a determinar el grado de agilidad de los principios y valores claves de la empresa.

Se basa en Scrum Level y en su premisa de que la agilidad de una empresa no se debe a prácticas y comportamientos, sino a los principios y valores que hay tras ellos. Emplea los cuestionarios del protocolo OKs de Scrum Level para identificar cuáles son los principios y valores mejor alineados, junto con los que requieren especial atención.

Es de acceso libre a los miembros de Scrum Manager, con o sin certificaciones académicas, para formación y evaluación de la herramienta; y de uso libre para cualquier fin, incluidas las actividades profesionales, para miembros de Scrum Manager con certificación profesional.

Información relacionada:

Guía Scrum Master versión 3.0

Ya está disponible la nueva versión de la guía de Scrum Master.

Esta es una actualización importante que ha centrado su objetivo en facilitar la comprensión del contenido, simplificando su estructura y mejorando la imagen para hacer más agradable la lectura.

La descarga es gratuita y se encuentra disponible en el siguiente enlace:

Esta guía es el texto de referencia para la formación y certificación Scrum Master en el marco de formación Scrum Manager.

Estimaciones ágiles, métricas de productividad, #NoEstimates y otros animales.

Los equipos ágiles no quieren saber cuánto trabajo llevan invertido en una tarea, sino cuánto falta para terminarla, porque no que les interesa contabilizar horas, sino mantener un ritmo de avance hacia la meta.

Los equipos que no tienen dificultades para mantener el avance o que se apoyan en otros criterios para lograrlo —como el ritmo de entrega— y que tampoco necesitan sincronizar su producción con la de otros equipos, consideran que las estimaciones son una práctica innecesaria.

Las siguientes son tres actitudes cuestionables en relación con las métricas ágiles:

  • Emplear la velocidad para medir productividad.
  • Renegar de las estimaciones ágiles (#NoEstimates).
  • Emplear estimaciones en equipos ágiles de alto rendimiento, que no deben sincronizar sus entregas con otros equipos.

Las siguientes consideraciones pueden ayudar a tomar una perspectiva más adecuada:

Continuar leyendo «Estimaciones ágiles, métricas de productividad, #NoEstimates y otros animales.»

People & Culture Agile

Aceptando la premisa de que las organizaciones del presente y del futuro son y deberán de ser ágiles si pretenden alcanzar sus múltiples objetivos. Las áreas y/o departamentos de personas (HR) tienen para ello y entre sus manos varios (principalmente dos) de los cometidos más ambiciosos a los que se han enfrentado en las últimas décadas si, repito, aceptamos hacer realidad la premisa expuesta. Por una parte, y de manera casi global, HR suele ser el área queestamos ante un cambio de paradigma cultural de enorme calado en el ámbitode las empresas y las organizaciones, HR tiene un papel clave, principal, estratégico y primordial para llevar a cabo este cambio. Y luego aparece otro segundo cometido, y no en menor medida, y que por obvio que parezca nada fácil, que es trabajar como área bajo la filosofía, los principios, las prácticas y los marcos de trabajo propios de Agile. Porque bien distinto es SER ágil de HACER ágil.

Continuar leyendo «People & Culture Agile»

Valores de scrum

¿Cómo debemos comportarnos cuando aplicamos formas de trabajar ágiles? Muchas veces los equipos se encuentran perdidos en «ahora» qué pueden y que no pueden hacer. Sobretodo esta sensación se puede palpar en equipos que quieren hacer bien las cosas para aprovechar al máximo la potencia de esta nueva cultura. Podemos detectar esta situación con preguntas como:

  • ¿Pero puedo hacer esto?
  • ¿Está permitido esto en Agile?

Y, ¿cómo podemos guiar a estas personas para que, de manera autónoma, sepan que es recomendable hacer y qué no lo es? La respuesta la tenemos en los Valores y Principios de Agile y por supuesto de scrum. Definir qué son los valores y diferenciarlo de los principios es algo difícil pero a su vez es fundamental ya que sino, desde mi punto de vista, es muy difícil de introducir y de mostrar su utilidad. He encontrado muchas definiciones en Internet pero ninguna me terminaba de aclarar ni me permitía interiorizar ese significado y utilidad.

Continuar leyendo «Valores de scrum»