¿Es Scrum Manager a LeSS como Scrum Alliance a SAFe?

Actualmente existen diferentes entidades/comunidades que certifican y promulgan la Agilidad, todas ellas toman los valores del Manifiesto Ágil, y entre ellas están las que se centran en la Agilidad a nivel de equipo y las que tratan la Agilidad escalada.

Veamos primero las principales a nivel de equipo:

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Scrum no se logra con pensamiento de grupo, sino con inteligencia colaborativa

Un equipo autogestionado no tiene por qué ser ágil, ya que al igual que ocurre con los individuos, los equipos se conducen por su propia inteligencia —inteligencia colectiva—(1) que puede ser colaborativa, o simplemente pensamiento de grupo.

Aplicar prácticas ágiles en equipos autogestionados no es suficiente. Se necesita además inteligencia colaborativa.

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¿Scrum en servicio al cliente?

Scrum es aplicable a todos los ámbitos donde haya incertidumbre y donde haya que realizar mucho aprendizaje. Uno de estos ámbitos está en el servicio al cliente, en el equipo que define los procesos de relación de la compañía con sus clientes. Si queremos dar la mejor experiencia a nuestros clientes hemos de ser conscientes de que vivimos en un mundo en constante cambio, y que la forma en la nos relacionamos e interactuamos con ellos debe de adaptarse constantemente a través de procesos en mejora continua. Scrum a través de sus sprints permite construir los procesos de relación con el cliente de forma incremental y adaptativa.


Call centers con buena experiencia de cliente se basan en procesos en continua adaptación – cortesía de Pixabay

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Análisis de la agilidad de un equipo de equipos con Scrum Level

La versión 2.0 de Scrum Level incorpora Agilidad escalada a nivel organizacional y técnico. Hemos aplicado Scrum Level a un tren (Agile Release Train) que opera bajo el marco de SAFe y quiero compartir la experiencia. Veamos primero que aspectos evalúa Scrum Level.

 

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Guía de historias de usuario

Portada de la guía de historias de usuarioYa se encuentra disponible la guía Historias de usuario, revisada y actualizada en la nueva versión 2.o

Es un trabajo colaborativo realizado por Alexander Menzinsky, Gertrudis López y Juan Palacio, producido por  Scrum Manager para compartir de forma abierta.

Lo podéis  descargar desde el siguiente enlace: Descarga Historias de Usuario 2.0

Y también verlo con los autores en el curso de ampliación de Scrum Manager: Historias de usuario, disponible con acceso libre en OKs.

¿Cómo experimentar un proyecto con cascada y luego con Scrum?

Una de las formas más potentes para experimentar Scrum es hacerlo mediante la comparación. Primero experimentar la construcción de un producto por fases en cascada, para luego vivir la construcción del mismo producto mediante sprints que incorporen feedback y aprendizaje de forma natural.

Imagen del ejercicio
El producto: tarjetas de invitación de cumpleaños

Alexandre Magno ha ideado la simulación que expongo en este post, me parece excepcional, la hemos liderado juntos y la voy a incluir en mis cursos de Scrum. Para poner contexto explicamos a los asistentes que nuestro hijo quiere invitar a 12 amiguetes a su cumpleaños y necesita 12 tarjetas de invitación. Resulta que le hace mucha ilusión que las invitaciones tengan un payaso sonriente pintado en la portada. Continuar leyendo «¿Cómo experimentar un proyecto con cascada y luego con Scrum?»

Scrum Level en un vistazo

Scrum Level en un vistazoAbordar modelos ágiles de trabajo y organización en un equipo no es una tarea sencilla, y sin duda se vuelve mucho más compleja cuando se pretende escalar a toda la empresa.

Con el enfoque de agilidad flexible y global de Scrum Manager, compartimos el conocimiento que desarrollamos desde la experiencia profesional para afrontar el reto de agilizar una empresa.

Lo podéis encontrar en Scrum Level, que incorpora también un protocolo para facilitar la «radiografía» de la empresa, con sus retos y características.

Autoorganización de equipos y cultura de empresa

“Los trabajadores del conocimiento tienen que autogestionarse. Deben tener autonomía” (Druker, 1999)

La autonomía en la organización de un equipo puede producirse en distinto grado, dependiendo del ámbito de responsabilidades que gestionan sus miembros; desde el mínimo, en el que cada persona sólo asume la responsabilidad de las tareas que tiene encomendadas, hasta el máximo en el que todas las funciones de desarrollo, gestión de tareas, diseño del marco de trabajo y participación en la estrategia global son asumidas por los miembros del equipo.

Se pueden establecer 4 niveles de autogestión para los equipos, desde el mínimo, propio de los equipos dirigidos, y que no se pueden considerar autogestionados, hasta el máximo, que podemos denominar equipos autogobernados:

1.- Equipos dirigidos.

En ellos los miembros del equipo sólo tienen autoridad en la ejecución de las tareas. Son los gestores quienes administran el proyecto y las tareas, monitorizan el avance, diseñan el marco de trabajo y participan en las decisiones estratégicas para la organización.

2.- Equipos autogestionados.

Los miembros del equipo tienen autoridad para ejecutar las tareas y también para gestionarlas en el marco del proyecto. Es el caso de los equipos que emplean marcos técnicos de scrum o kanban para gestionar el desarrollo.

3.- Equipos autodiseñados.

Los miembros del equipo, además de ser responsables de la ejecución de las tareas y de la gestión de las mismas en el ámbito del proyecto, también diseñan el modelo organizativo interno del equipo y el marco de trabajo que emplean.

4.- Equipos autogobernados.

Además de las responsabilidades de los equipos autodiseñados, en los equipos autogobernados los miembros tienen también capacidad de decisión sobre las decisiones estratégicas de la organización en las que el equipo participa o se encuentra implicado .

Al analizar la autoorganización se debe considerar que el nivel 2 o de equipos autogestionados puede resultar suficiente para facilitar la agilidad en el ámbito operativo, pero para facilitarla también en el ámbito organizacional se requiere un nivel 3 (equipos autodiseñados) para organizaciones con un patrón cultural verde, y 4 en organizaciones con un patrón cultural teal (Laloux 2016)

Texto extraído de Scrum Level 2.0: la agilidad para la empresa, por Scrum Mananger, Autoorganización, Pág. 37

Druker, P.F. (1999). Knowledge-Worker Productivity: The Biggest Challenge. California  Management Review, 78-94.
Laloux, F. (2016). Reinventar las organizaciones. Barcelona: arpa editores.

 

Scrum Level 2.0: La agilidad para la empresa, por Scrum Manager

Portada Scrum Level 2.0Ya está disponible la versión 2.0 de Scrum Level: una síntesis de conocimiento estructurado para guiar la mejora de la gestión ágil en las empresas.

Es un trabajo colaborativo dirigido por Scrum Manager  desde la experiencia profesional de formación y asesoría,  publicado de forma abierta para compartir el conocimiento con todos los profesionales a los que pueda resultar útil.

scrumlevel.com

¿Cuál es el talón de Aquiles de SAFe?

Tuve una conversación con Marcos que no me dejó impasible. Ya sabéis que creo en SAFe y me gusta, creo que es un marco Agile y Lean hasta la médula, pero Marcos fue capaz de arrojar una nueva luz a mis principios.

Si lo miramos con detenimiento Scrum trata de simplificar la complejidad, una empresa es Agile cuando ha simplificado sus estructuras organizativas y funciona de forma plana y fractal.

En cambio SAFe es un marco complejo que trae complejidad, por tanto no pone el foco en la simplicidad como lo hace Scrum. Recordemos el décimo principio del Manifiesto Ágil:

La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial.

SAFe sustituye la complejidad organizacional y jerárquica de una compañía por una complejidad Agile y Lean, pero no simplifica, y si no simplifica ¿no va a atar a la empresa a SAFe y a su complejidad? Esto hace cuestionarnos si la empresa que implante este marco pueda tener la oportunidad de ser Agile puro, y si esta va a tener la oportunidad en el futuro de ir más allá de SAFe. Con SAFe lo que puede ocurrir es que se mantenga atascada en un nivel de complejidad similar al de antes de la transformación…

En mi realidad las empresas que pueden ser Agile ya lo son, ahora estamos lidiando con empresas que nunca serán Agile de verdad, grandes compañías y consultoras con cientos de empleados que difícilmente pueden apostar por la persona y empoderarla en su talento. Vender Agile puro a estas empresas es difícil, SAFe tiene un big picture suficientemente complejo o «feo» para que estas empresas se interesen y haya posibilidades de implantarlo. SAFe es un punto de partida que puede funcionar para acercar la compañía a Agile, ¿pero permitirá a la empresa ser Agile de verdad?

Probablemente no, pienso que SAFe alargará la letanía de las empresas que no son conscientes de la nueva realidad del mundo VUCA, un mundo inmerso en la turbulencia del cambio. Las que sobrevivan serán Agile de verdad, e incluso Teal, pero las que no están condenadas a desaparecer sin compasión.